Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.
© Лев Толстой
В системном бизнесе наоборот. Предприятия, где плохо отлажены бизнес-процессы, похожи между собой. Симптомы одни и те же, мы постепенно их разберём. Сегодня об — управлении персоналом.
Иногда собственник бизнеса вместо управления бизнесом руководит персоналом. Причём всеми сразу. От административно-хозяйственного отдела до курьеров.
Но на вопрос, сколько товаров закупает тот или иной магазин (если это торговая сеть), какое распределение зарплат, каковы балансовые отчёты магазинов — собственник ответить не может. Не знает, не вникает — и, по сути, не руководит своим бизнесом. Зато знает всё о персонале и руководит ими.
Тут кроется большая ошибка — руководитель тратит время на людей и не управляет работой предприятия. По сути, он берёт на себя роль HR.
При эффективно настроенном бизнесе максимальное количество топ-менеджеров, которыми собственник руководит непосредственно — пять. В идеале — три. Это отлично проиллюстрировано в киноклассике.
В противном случае будет как минимум расфокусировка внимания собственника. Толпы людей в кабинете начальника, лёгкий доступ работников, у которых есть своё непосредственное руководство. Мимо головы линейных руководителей все стремятся попасть к главному шефу; многолюдные, частые, длинные планёрки с участием собственника — всё это пожирает самый ценный ресурс, время.
Излишне ориентированный на людей руководитель, кроме растраты времени, получает и полный набор сугубо человеческих «багов», влияющих на всю работу. Рассмотрим типичные случаи на живых примерах.
Как человеческий фактор влияет на работу бизнеса
Любой человек желает получить нужный ему результат при минимуме усилий. Это нормально и естественно. Такой подход распространяется и на рабочий процесс. Зачем трудиться больше, если деньги платят одинаково?
Хотим обратить ваше внимание — далеко не всегда так происходит из-за чьей-либо недобросовестности. Это иллюстрирует наш первый пример.
Добрый начальник
Руководитель одной фирмы досконально знает всё о жизни каждого сотрудника. Хобби, любимые фильмы и блюда, в какой садик ходят дети — реально всё. Коллектив, естественно, сплочённый и дружный. Но вот каков финансовый результат — неизвестно.
На фирме процветают дружеские отношения. Люди делятся друг с другом новостями, радостями и проблемами.
Машина поломалась, тяжело успеть на работу вовремя. Мама заболела, срочно нужен отгул. Ребёнок учится, нужны деньги на сессию. Руководитель в силу дружественных отношений начинает решать проблемы сотрудников…
Если не держать рабочую дистанцию и переборщить с дружескими отношениями — люди начинают делиться проблемами. Это нормально и естественно, тут никаких злых умыслов и саботажа нет.
В этой компании очень комфортные условия для сотрудников. Закрываются глаза на многие ошибки, выдаются беспроцентные займы на решение личных проблем. Но вот рабочий процесс пробуксовывает. Непонятно, какая прибыль — деньги утекают рекой на нужды сотрудников. Поскольку всё держится на доверительных отношениях, займы письменно не оформляются. Складской учёт и управление запасами на складе не ведётся. В целом отсутствует управленческий учёт, для каждого заказа закупается новое сырьё, точное количество остатков и наименования никто не знает.
Когда предприниматель начинает вникать во все проблемы сотрудников, он теряет инструменты управления, потому что становится необъективным из-за обычной человеческой жалости или, как сейчас говорят, эмпатии. Это тоже нормальная физиологическая реакция, но… вредная для бизнеса.
В описанной выше ситуации вроде бы все правы, в коллективе хорошая атмосфера. Однако это не спасло компанию от проблем. У сотрудников эмпатии ни к собственнику, ни к бизнесу — нет.
Можно сказать просто — быть добрым невыгодно. Но если копнуть глубже, то проблема не в самой доброте, а в переносе человеческого фактора на работу. В итоге страдают все, потому что компания существенно недополучает прибыль, рискует затеряться на рынке среди конкурентов. В конечном итоге это неминуемо сказывается на личном доходе каждого сотрудника и собственника.
Теперь рассмотрим пример, когда сотрудник сознательно использовал слепые зоны в управленческих процессах.
Хитрый сотрудник
В одной крупной компании бухгалтер часто допускал ошибки. Объяснял он их слишком большой нагрузкой — много дел, не успевает, не проверяет всё как надо, потому ошибается.
Руководитель решил проверить, правда это или манипуляция. Увидеть, куда уходит время бухгалтера, какие документы он успевает подготовить за рабочий день.
На предприятии почасовая оплата труда, 40 часов в неделю. Пятидневка — восемь часов в день.
Бухгалтеру поручили вести хронометраж своей работы и по его итогу ежедневно предоставлять отчёт — время начала и завершения каждой задачи, кто её поручил, задание плановое или нет, процент выполнения задачи, где можно найти её в компьютере. Новые правила объявили в письменном виде — издали приказ.
Это бухгалтеру не понравилось: начал возмущаться, что не понимает, как составлять этот отчёт. При этом у остальных сотрудников подобных проблем с пониманием не возникло.
По новым правилам бухгалтер получает зарплату как раз по отчётам. Нет отчёта — рабочий день не засчитан. Возникла дилемма. Вроде бы человек находится в офисе. При этом получается, что не работает, ведь отчёт не подготовил. А составлять этот отчёт он не желает!
Надо ли уточнять, что в итоге оказалось, что бухгалтер всё время имитировал бурную деятельность, по-настоящему работая от силы пару часов в день? И составлять отчёт по хронометражу не желал именно по этой причине?
К сожалению, этого бухгалтера не получилось быстро заменить. Предприятие потеряло много времени на замену человека, который не хотел работать по правилам компании, не задумывался о последствиях для бизнеса и себя самого.
Что делать?
В идеале — нужно изначально ставить во главу угла не выполнение личного финансового плана сотрудников, а выполнение стратегических задач и выстраивание эффективных бизнес-процессов.
Это хорошо получается у руководителей, которые сами прошли через низовые уровни операционной деятельности. Стояли за прилавком, возили товары, работали обычным мастером на производстве или сотрудником на сервисе, доставляли пиццу, носили кирпичи на стройке.
Если путь руководителя не начинался с низов, то он должен как минимум хорошо изучить специфику и нюансы работы предприятия, которым планирует руководить.
Зная досконально работу, такой руководитель знает, что требовать от сотрудников. И самое главное — как оценивать их труд. Если есть справедливая система премий и поощрений, то с атмосферой внутри компании тоже будет всё в порядке.
Ещё одно крайне важное решение — создавать кадровый резерв на регулярной основе или взращивать собственные кадры. Это могут быть как свои специалисты, стремящиеся к росту в профессии, так и создание учебного центра более широкого плана.
Не хватает бухгалтеров? Компания организовывает курсы, оставляет лучших специалистов себе. Обучение коммерческое, это станет дополнительным источником доходов для компании.
Ну и, конечно же, надо менять стиль управления. Начать управлять бизнесом, а не сотрудниками.
Риски смены стиля управления
Тут всё просто — старые кадры могут уйти. Уходят ведь не от работы, а от начальника.
Вот, начальник был добрый, позволял пять перекуров, три перекуса и оживлённые диалоги на отвлечённые темы. Теперь стал внимательный; считает, за что платит — приходится работать весь день.
Имеет право? Вполне. Кто платит, тот и контролирует.
Только вот есть нюанс. Как говорилось в начале статьи, любой человек желает получить нужный ему результат минимальными усилиями. И с позиции сотрудников получается, что деньги те же, а усилий стало больше…
Чуть выше мы писали о кадровом резерве. Обеспечьте его, прежде чем менять стиль управления!
Как изменить стиль правильно и незаметно
По сути нужно убить двух зайцев — выполнить свои задумки и сохранить атмосферу в коллективе.
Кому-то этот совет покажется банальным, но для более гладкого перехода нужны те самые лидерские навыки. Зажечь коллектив идеей, убедить харизмой, повести за собой. Перебить приземлённую тягу к минимальным усилиям, показав более соблазнительную цель.
Так получится не у каждого. Но лидерским навыкам можно обучиться. Рекомендуем к прочтению:
- Рэй Далио, «Принципы»;
- Бен Хоровиц, «Сложные решения. Как управлять бизнесом,когда нет простых ответов»;
- Ицхак Адизес, «Управляя изменениями».
Выберите книгу, которая по стилю подойдёт к вашему характеру лучше всего. Хороших авторов много — кроме перечисленных выше, есть ещё Питер Друкер, Дэниел Гоулман, В. Бехтерева и С. Бехтерев, Роберт Чалдини, Робин Шарма, Энни Макки, Лидия Фенет и многие другие.
Если времени заниматься самообразованием нет, то лучше привлечь профессионального специалиста по кризисному управлению или системному бизнесу, который разработает для вас пошаговую тактику и поможет достичь стратегических целей.
Внедрение системного бизнеса с контролем над изменениями — целая наука. В будущем мы раскроем эту тему более подробно, так что следите за нашими публикациями!