Если вы занимаете управляющую должность и хотите узнать, как повысить эффективность команды в условиях грамотно применяемых технологий управления, то эта статья точно для вас. Речь пойдёт о вещах, которые напрямую влияют на производительность каждого сотрудника.
Когда мы спрашиваем у руководителей разного уровня, хорошо ли у них получается управлять компанией, то можем услышать примерно такие критерии правильного управления:
- работа на фирме кипит;
- подчинённые слушаются;
- зарплаты вовремя, есть премии, люди довольны условиями.
Это действительно хорошо. В наше время далеко не каждая компания может похвастаться таким руководителем. Но есть моменты, которые не прояснены:
- вырастет ли производительность сотрудников через год или два;
- не изменится ли темп работы и её качество, если руководитель заболеет или уйдёт в отпуск;
- способна ли действующая команда увидеть и предложить руководителю нетривиальные решения, которые помогут вырваться вперёд в конкурентной гонке с другими компаниями.
Перемены не только возможны, но и неизбежны. Строгую дисциплину выдерживают далеко не все сотрудники, и это не только о режиме работы с 9 до 18. Кроме того, конъюнктура рынка по своей природе волатильна. Фирма может пережить кризис вне зависимости от эффективности руководителя — вспомним эпидемию ковид-19. При подобных ситуациях на первый план выходит более тонкая настройка командной работы, когда вы упреждаете действие перемен и не позволяете им расстроить ваш бизнес.
Компания — не автомобиль. Когда вы ведёте машину, то все четыре колеса и каждый её винтик подчиняются вашей воле. Когда вы ведёте компанию, вы указываете путь, но конечный результат уже зависит не только от вашей воли. Тут проявляются командные усилия, в том числе личные волевые усилия каждого сотрудника. Говоря проще — насколько ваш сотрудник хочет работать, как видит свой участок работы и какой привносит вклад в развитие вашего бизнеса.
Что мы хотим этим сказать? Если вкратце, то крутость руководителя — лишь полдела. Для полноценной качественной работы крутым должен стать каждый сотрудник. Даже если он ничем в ваших глазах раньше не выделялся.
Сделать крутым каждого сотрудника — это уже кунг-фу управляющего бизнесом. Но если руководитель умный, то при желании он это искусство освоит без проблем.
А теперь детали.
Жизненный цикл специалиста
В подавляющем большинстве случаев внутри компании у каждого сотрудника сходная траектория трудового пути:
Возможно, вы уже видели данный график. Он часто встречается на тренингах для руководителей.
Человек устраивается в вашу компанию — новые эмоции, люди, перспективы, деятельность, всё новое! Энтузиазм в сочетании с обучением и положительным настроем даёт быстрый рост трудовой эффективности. Потом человек привыкает и длительное время находится примерно на одном и том же уровне продуктивности. В конце концов ему надоедают стереотипно повторяемые действия и будни, похожие друг на друга. Начинается выгорание, которое в итоге приводит к безразличию, когда человек приходит просто отбыть смену, его интересуют лишь дни зарплаты и аванса.
Вы сумели создать команду, все ваши люди заняты делом — отлично. Денежная мотивация, премии — супер, это оттягивает выгорание. Но стоит ли на этом этапе расслабляться?
Как насчёт варианта, когда сотрудники вообще не выгорают? Это может стать реальностью на вашей фирме, если тщательно проработать все моменты, о которых сейчас пойдёт речь.
Комфортные условия для труда
Это избитое словосочетание — далеко не всегда о мягкой мебели, кондиционере и чае с печеньками. Комфорт рабочего места является важным, но далеко не главным условием успеха. Google, Walt Disney Company, Amazon, Apple, Dell и Microsoft начинались в автомобильных гаражах.
Комфортные условия — это более широкое понятие, чем простое удобство. Кроме материально-бытовых моментов, человек должен точно знать:
- Что вы хотите от него, какой требуется результат. Где это возможно — точная цифра, ориентир, KPI.
- Насколько он как сотрудник соответствует ожиданиям, правильно ли всё делает, в чём силён, и где надо подтянуть квалификацию.
- Принесёт ли качественная самоотдача соответствующее вознаграждение, справедливо ли оцениваются его усилия.
В третьем пункте, кстати, совсем не обязательно речь о деньгах — некоторым хватает регулярно попадать на корпоративную доску почёта.
А вот первые два пункта часто недооценивают. Они сами по себе очень просты, и это создаёт иллюзию, будто сотрудник должен понять все нюансы самостоятельно. В результате человек получает в лучшем случае консультации коллег, в худшем — сухую должностную инструкцию, а про реальные требования и критерии качества работы узнаёт лишь когда оказывается на ковре у руководителя.
Тут мы и подходим к главному моменту — с подчинёнными надо беседовать, встречаться, не дожидаясь проблем. Если у вас удалёнка, встречайтесь в Zoom или Google Meet.
Когда компания небольшая, уделяйте время каждому. Когда большая, делегируйте функцию личных встреч руководителям подразделений и контролируйте, чтобы этот процесс не прекращался.
Итак, регулярные личные встречи. Зачем они нужны?
Оценка сотрудника
Как сказано выше, сотрудник хочет знать, что вы от него хотите, и насколько он соответствует вашим ожиданиям. Вам от него по сути нужно узнать то же, но с другой стороны — что этот сотрудник может сделать на своей должности и что он реально делает.
Эффективность работы и её результат можно увидеть из отчётности о ежедневно выполненных делах, если она внедрена у вас на предприятии.
Кроме эффективности, вам нужно выявить потенциал и особенности мышления работника, а также уточнить условия, в которых он трудится. Это возможно определить только при личной встрече. Именно потому такие встречи нельзя делегировать заместителям, если ваша фирма насчитывает десятки человек, а не сотни и тысячи, где такой работой занимается специально обученный HR-менеджер.
Теперь — конкретнее.
Продуктивность
Допустим, курьер делает 25 доставок в день. Казалось бы, что может быть проще? Чем больше доставок — тем выше продуктивность.
В реальности при оценке продуктивности нужно учитывать ещё минимум 2 критерия:
- условия на рабочем месте сотрудника;
- выполняет ли сотрудник правила компании и разделяет ли её ценности.
25 доставок — просто цифра. За этим фасадом может скрываться множество подводных камней. Исправность транспортного средства и его способность проникать сквозь автомобильные пробки, чёткость маршрута, своевременность выдачи заказа — условия могут определять эффективность.
Одна из наиболее популярных ошибок, когда не учитываются условия на рабочем месте: руководитель приказал, работник должен сделать, не сделал — его проблемы, минус отразится на зарплате или потянет за собой дисциплинарное наказание.
А вдруг работник не виноват, но не смог это объяснить? Не все могут своевременно и открыто озвучивать истинные причины ненадлежаще выполненной работы: мешают установки, воспитание или что-то личное. В результате вы можете наказать человека, который этого не заслуживал.
Чем лучше условия, тем выше спрос с сотрудника. И наоборот!
Насчёт корпоративных ценностей ходит много анекдотов, но упомянув о них, мы подразумеваем отнюдь не знание гимна вашей компании наизусть. Речь о более элементарных и приземлённых вещах — как себя ведёт человек, вписывается ли в коллектив, не вносит ли какой-то хаос, адекватен ли сам по себе. Вряд ли вам понравится курьер, который делает 100 доставок, потому что с утра употребляет допинг. Такая продуктивность в итоге вылезет боком.
Важны даже мелочи. Приведём реальный кейс — суперталантливый и продуктивный рекламщик, который генерировал гениальные креативы, но всегда всё делал в последний момент, срывая все сроки. Эта привычка в итоге расстроила работу целого агентства:
- затягивание сроков сдачи рекламного материала провоцировало конфликты на всех звеньях;
- возникли трения между рекламщиком и остальным коллективом;
- после очередной задержки у постоянного клиента лопнуло терпение, и в результате агентство осталось без запланированного дохода.
Этот рекламщик был уволен, а мы промолчим о сумме убытка, случившегося из-за его неорганизованности и прокрастинации.
Ещё нюанс, который мало встречается в классических книгах по менеджменту, но при этом крайне важен в цифровой эре — современная техника и программное обеспечение. Независимо от того, чем занимается ваша компания, для финансистов, бухгалтеров и кадровиков, которые ведут учёт и предоставляют вам данные о работе сотрудников, крайне необходим лицензионный продукт с техподдержкой и своевременным устранением «багов» в программе. Иначе вы попросту не сможете получать достоверные и своевременные отчёты и, как следствие, объективно оценивать продуктивность коллектива. Не менее важно обеспечить современной, исправно работающей техникой каждого сотрудника.
Ну и кроме техники, нельзя забывать о простых радостях — например, насколько лучше работается, когда ты сидишь в удобном кресле за эргономичным столом.
Масштабность мышления
Курьер Шавкат чётко идёт по маршруту, кропотливо доставляет товар, культурен и обходителен. Курьер Умар делает всё то же, но при этом учитывает погоду, может изменить маршрут в зависимости от информации об автомобильных пробках, знает наперёд о запланированных ремонтных работах в городе и их влиянии на логистику.
Очевидно, что Умар при тех же функциональных обязанностях оперирует большим объёмом информации, чем Шавкат. Это не значит, что Шавкат плохой курьер. Это значит, что потенциал Умара выше.
Масштаб мышления — один из основных критериев оценки сотрудника, особенно когда вы анализируете, соответствует ли он занимаемой должности. При этом важно отличать человека, действительно умеющего видеть далеко, от человека с мегаломанией, когда идёт отрыв от реальности, переоценка собственных способностей и отсутствие понимания практических моментов.
Энтузиазм
Ещё один важнейший момент — соответствует ли потенциал сотрудника реальному объёму выполняемых им задач. Прекрасно, когда он выполняет поставленный перед ним норматив. Но что делать, если нет?
Давайте разберёмся в самом нормативе. Допустим, вы хотите от курьеров 25 доставок, но при этом уже неделю город заливает дождями, везде огромные лужи, передвигаться проблематично. Это к вопросу об условиях — надо всё тщательно перепроверить и выяснить у самого сотрудника, что ему мешает, прежде чем делать выводы.
Личных причин снижения производительности тоже может быть масса — плохое настроение, болезнь близкого человека, свадьба дочери и так далее. Естественно, тут всё тоньше, иногда нужно человека поддержать и дать время, чтобы вернуть былую производительность. Но если он прокрастинирует и ворчит постоянно, без видимой причины, или причины случаются аномально часто, то вам может понадобиться более жёсткое решение относительно карьеры такого сотрудника.
В чём же проявляется энтузиазм? Тут тоже всё просто:
- сотрудник задаёт уточняющие вопросы, как только приступил к работе, чтобы убедиться в правильности действий;
- наблюдателен и предлагает оптимальные способы решения задач быстрее и качественнее;
- критически мыслит, спрашивает, какой результат от него ждут, хочет понимать, что и зачем делает.
Энтузиазм стоит поддерживать премиями, развитием в текущей должности или повышением. Иногда достаточно доброго слова! Человеку приятно, когда вы цените его вовлечённость.
Так когда же нужна личная встреча?
Встречаться с сотрудником необходимо:
- при приёме на работу — определить стартовый потенциал на собеседовании и обязательно пообщаться в первый рабочий день;
- когда по данным отчётности или вживую наблюдаете устойчивое стабильное развитие — уточнить, не превышает ли потенциал сотрудника занимаемую должность, не копаете ли вы айфоном грядку — если так, то подобрать должность, более подходящую способностям сотрудника;
- в «фазе плато» жизненного цикла сотрудника — попробовать перевести вновь в фазу развития с помощью новых интересных задач, ведь умному человеку всегда приятно применять свои способности и ощущать новый уровень доверия с вашей стороны;
- при выгорании и безразличии — выявить, возможен ли возврат нормальной результативности, и при необходимости принять решение о дальнейшей судьбе сотрудника в компании.
Как вы поняли, стоит продумать несколько вариантов перед встречей с сотрудником. Допустим, по отчётам или другим метрикам вы знаете, что продуктивность сотрудника упала, но не знаете обстоятельства. Выявляя их в ходе встречи, вы принимаете решение — поддержать человека, наказать его либо помочь развиваться.
В ряде случаев стоит привлечь себе в помощь профессионала. Например, если важный для компании сотрудник выгорает и нужно понять причину. Помните, мы чуть выше писали, что в общении с вами человек может не раскрываться до конца? Уволить проще всего, но вы наверняка знаете, что готовый прокачанный специалист на дороге не валяется, нужно будет или развить нового специалиста (который точно так же может выгореть), или привлечь состоявшегося профи с высокими ожиданиями по зарплате. Обычно каждый последующий сотрудник дороже предыдущего, поэтому вам выгоднее вывести из творческого ступора уже имеющегося, работающего на вас человека, даже если для этого понадобится профессиональный психолог со стороны.
Развитие сотрудников — тема для отдельной статьи. Тут лишь скажем, что важна золотая середина. Добавляя новые должностные обязанности и функционал, нельзя сваливаться в две крайности:
- слишком тепличные условия, когда сотруднику разжёвывают всё до мелочей, делают вместо него, не оставляя простора для собственной мысли и действий;
- давать задачи, с которыми сотрудник может не справиться даже при поддержке старших коллег.
Развитие — лучшая профилактика выгорания, но тут тоже не всё однозначно. Одному нужен рост и сложные задачи, это стимулирует его не застаиваться. Другой предпочитает рутину, потому что она даёт ощущение стабильности. Правильный подбор команды — это не только психологическая совместимость, но и прицельное сочетание разных психотипов под конкретные задачи.
Есть специальные тесты, позволяющие определить, в чём интерес сотрудника, чем его лучше занять и какой фронт задач он примет с энтузиазмом. Процесс занимает всего пять минут, результат рассчитывается автоматически с помощью ключа — когда к нам поступает запрос на подбор персонала, мы можем дать как готовые рекомендации, так и саму методику тестирования, обучив персонал заказчика.
И вот теперь мы можем перейти к главному вопросу данной статьи.
Как настроить команду на максимальный результат
Повторим базовые критерии мастерства руководителя, озвученные в начале статьи: компания работает, подчинённые слушаются, выплаты/премии вовремя. Теперь, учитывая всё вышеперечисленное, добавляем ещё:
- Оценка сотрудника на каждом из этапов его «жизненного цикла» — трудоустройство, творческий рост, стадия плато, выгорание, безразличие.
- Продуманные кадровые решения по итогам личных встреч:
а) повышение в должности;
д) горизонтальная ротация;
е) штраф или дисциплинарные санкции;
ж) понижение в должности;
з) увольнение.
- Все сотрудники занимают свои должности согласно их потенциалу и масштабу мышления.
- Обеспечен достаточный простор для развития — от совершенствования непосредственно на рабочем месте до курсов повышения квалификации за счёт фирмы, включая выездные на море с семьёй для особо ценных кадров.
- Развитие сотрудников проводится в соответствии с их индивидуальным планом развития, которые определяет специалист по персоналу и тренер корпоративного обучения.
Всё это требует постоянной вовлечённости и является важнейшим компонентом регулярного менеджмента. Нужно держать руку на пульсе как всего коллектива, так и каждого сотрудника по отдельности. Уметь определять фазу «жизненного цикла специалиста» и отслеживать перемещение по ней ваших сотрудников, знать все условия и подводные камни их работы.
Систематизировать информацию о сотрудниках поможет тандем кадровой и финансовой служб. Особенно, если сотрудники работают в финансовом департаменте и в целом в компании поставлен управленческий учёт — так вы получите цифры и факты в динамике.
Оценка потенциала сотрудников является компетенцией руководителя. Единственная правильная альтернатива — специально обученный HR-менеджер или консультант с соответствующим образованием и владением техник сплочения коллектива.
У нас услугу построения команд оказывает специалист с высшим психологическим образованием, кандидат психологических наук, чьё мастерство позволяет в ходе беседы составить подробный портрет сотрудника и дать рекомендации руководителю, как поступать.
Все эти принципы HR-менеджмента настоятельно рекомендуем учитывать, если вы хотите видеть у себя на фирме команду Неудержимых, а не персонажей басни «Лебедь, рак и щука».