Одна из самых сильных и устойчивых тенденций рынка финансового консалтинга — рост спроса на финмодели.
Раньше чаще обращались стартапы, чтобы просчитать финмодель перед началом предпринимательской деятельности. Сейчас одно и то же предприятие может заказать сразу несколько финмоделей, и через год заказать ещё.
Это связано со значительно возросшей динамикой рыночной среды. Наша компания образовалась в 2005 году, что позволяет нам оценивать тренды практически с момента, когда у каждого появились смартфоны. Тогда мир за пару лет стал цифровым и продолжает стремительно развиваться в это измерение.
Рынок ускорился
Вспомните, как эволюционировали мессенджеры за 20 лет: сначала текстовые сообщения в ICQ, потом звонки через Skype, и вот мы живём уже в эпоху WhatsApp, Telegram и Viber. Динамика рынка особенно показательна в сфере ІТ и гаджетов, но повысилась она и в множестве других секторов. Например, ранее консервативная мебельная промышленность (одна и та же модель гарнитура могла выпускаться десятилетиями) сейчас вынуждена чуть ли не ежегодно осваивать новые проекты: персонализированная мебель, экомебель, умная мебель, раскладная мебель, мини-гарнитуры и так далее.
Практически везде, в любой нише наблюдается одна и та же закономерность: бизнес-среда очень быстро меняется.
Рынок переполнен однотипным продуктом — поскольку бизнес-среда быстро меняется, изменились и механизмы конкуренции. Наращивание преимуществ уже не играет решающей роли — предложений много, и у покупателей порой физически нет времени оценить их все, потому во многих случаях достаточно закрыть базовые потребности целевой аудитории.
Потребности покупателей тоже меняются очень быстро. В связи с этим уже не получится создать одну гениальную бизнес-модель и «ехать» на ней долгие годы. Мы не зря чуть выше вспомнили ICQ и Skype — вчера монополия, сегодня уже реликты. Они не успели адаптировать свою бизнес-модель к быстро меняющимся потребностям клиентов.
Сегодня, чтобы обеспечить своей компании стабильную прибыль на протяжении долгих лет, наиболее предусмотрительные руководители апробируют новые бизнес-модели уже на пике продаж, не дожидаясь спада, с учётом всех возникающих инноваций и запросов социума.
Наиболее жизнеспособные бизнес-модели
Допустим, вы производите продукт — товар или услугу с определёнными свойствами, которые удовлетворяют потребность покупателя. Покупатель должен узнать об этих свойствах (это маркетинг) и принести вам прибыль.
Современная бизнес-модель, открытая к инновациям, похожа на пирамиду «продукт — маркетинг — покупатель — генерация прибыли». Изменения в любом углу тянут за собой изменения в других углах пирамиды. Разберём такую бизнес-модель на примере бизнес-модели Adobe Creative Cloud — всем известные Photoshop, Premiere Pro, Illustrator и так далее.
Adobe раньше работали в довольно узкой сфере, предоставляя ПО преимущественно для дизайнеров, аниматоров и видеомонтажёров. Они продавали программы по коммерческой лицензии в коробочных версиях на компакт-дисках. Развитие онлайн-торговли добавило новые способы генерации прибыли — например, купить на официальном сайте и рассчитаться карточкой. Изменился угол пирамиды «генерация прибыли», и вслед за этим пошли изменения в других углах:
- продукт получил возможность существенно нарастить допродажи за счёт дополнительных инструментов, плагинов и вспомогательных программ;
- целевая аудитория «помолодела» за счёт активных пользователей интернета
- маркетинг переориентировался под новых покупателей и запустил новые рекламные технологии.
По новой бизнес-модели Adobe работали несколько лет. За это время генерация контента вышла на новый уровень, существенно выросло количество желающих редактировать фото и видео за счёт пользователей соцсетей и блогеров YouTube. Изменились потребности целевой аудитории, и опять один угол спровоцировал изменения в трёх других:
- расширили продуктовую линейку за счёт упрощённых приложений (Photoshop Express), которые легко мог изучить каждый желающий; интегрировали в ПО нейросети;
- охватили через маркетинг всех потенциальных производителей контента;
- в механизме генерации прибыли перешли на ежемесячную подписку вместо оплаты полной стоимости программы.
Пользователи поначалу приняли новый формат абонентской платы неоднозначно, но в итоге за счёт быстро совершенствуемых нейросетевых инструментов они получили кардинальное повышение качества продукта — теперь можно редактировать контент намного быстрее и проще, потому что роботы выполняют множество функций, ранее возможных исключительно через ручные инструменты, плюс добавилась функция генерации изображений по запросу.
Корпорация получила постоянный и стабильный поток прибыли и возможность развивать менее популярные продукты, продаваемые в пакете с основным ПО.
Почему у Adobe получилось, а у ICQ нет?
В начале нулевых существенно возросла скорость интернета, и появилась возможность быстро передавать файлы большого объёма. Разработчики ICQ не прочувствовали новую потребность своих покупателей — позвонить и поговорить голосом вместо длительной переписки. Один угол пирамиды «захромал», и вперёд тут же вырвались конкуренты.
Кстати, о конкурентах.
Раньше конкурентный анализ играл значительно более существенную роль при построении маркетинговых стратегий. Одни добавляли новый функционал, другие во главе угла ставили доступность, третьи — прокачивали качество. Сегодня рынок настолько насыщен, что подавляющее большинство игроков мало чем отличается друг от друга, и на первый план выходит умение найти путь к целевой аудитории.
Умение работать с целевой аудиторией стало одним из главных скиллов выживания для любой компании. Когда рынок ещё не был настолько динамичен, достаточно было следовать определённым отраслевым стандартам, и целевая аудитория находилась «по накатанной дорожке». Сегодня отраслевые стандарты слишком быстро устаревают, ключевые прорывы случаются вне их рамок. Джобс подарил миру телефон с функцией мини-компьютера и видеоплеера. Маск — автомобиль, который можно зарядить из розетки. Безос — возможность заниматься шоппингом онлайн. Они заработали миллиарды, потому что вышли за рамки отраслевых стандартов, но при этом чётко видели пожелания целевой аудитории.
Новые идеи и концепции правят бал…
…И тут без финмоделей никак
Чтобы выстроить инновационную бизнес-модель, совсем не обязательно обладать ресурсами, как у транснациональной корпорации. Достаточно держать в уме пирамиду «продукт — маркетинг — покупатель — генерация прибыли»:
- обновлять продукт, расширять продуктовую линейку, придумывать новые идеи и концепты;
- адаптировать маркетинговую стратегию к изменениям на рынке;
- держать обратную связь с покупателями, знать их потребности как в своём сегменте, так и выходя за рамки стандартов отрасли;
- апробировать и внедрять новые механизмы генерации прибыли.
Финансовая модель напрямую связана с генерацией прибыли. Когда мы выше говорили о пирамиде современной бизнес-модели, то упоминали, как сегодня часто меняются механизмы генерации прибыли: добавляются новые, модифицируются существующие.
Везде, под каждый из этих новых механизмов нужна финмодель. Она даёт возможность просчитать арифметику нового бизнес-проекта, например:
- расширение продуктовой линейки;
- апгрейд устаревающего продукта;
- добавление новых свойств для продаваемого продукта, чтобы повысить конкурентоспособность.
По сути финмодель — это огромная таблица, где учтены все финансовые показатели бизнес-проекта, по каждому из углов описанной нами пирамиды, с аналитикой и прогнозами.
фрагмент финмодели медицинского центра
Финмодель позволяет проверять гипотезы и прогнозировать прибыль. Чтобы получить финмодель для бизнес-проекта, достаточно пройти специальный опросник по этому проекту и предоставить некоторую статистику и аналитику. Если нужна финансовая модель для стартапа, где нет ещё никаких цифр и отчётности, достаточно пройти опросник, это занимает от 30 минут до часа.
И это основная причина, почему сегодня так часто говорят о финмоделях и предлагают их разработку. Разумнее потратить относительно небольшие деньги, чтобы просчитать планируемый проект до копейки, чем действовать по ситуации и допускать ошибки на много миллионов сум и не только их.