Обычно бюджет пишут осенью, а иногда и вовсе в августе. Планируют на год вперёд. Представим себе, что компания стремительно входит в фазу быстрого роста продаж. Руководитель видит, как компанию заливает деньгами, всё его внимание сконцентрировано на развитии, он инвестирует в маркетинг, набирает кадры, расширяет производство. На первый взгляд это не тот момент, чтобы корректировать либо писать бюджеты.
Однако именно в фазе роста компании рождается целая плеяда новых уязвимостей, любая из которых способна спровоцировать острый дефицит оборотных средств. Всё это стоит предусмотреть и выделить деньги, чтобы быстрый рост через полгода не сорвался в штопор.
В этой статье вы найдёте перечень наиболее часто встречаемых болезней роста компаний при увеличении продаж. Рассказываем на примере производства, но в равной мере все эти риски касаются и компаний сферы услуг.
Испытание спросом
Вы успешно запустили отдел продаж, они приносят поток заявок. Включилось сарафанное радио, о вашей компании узнали. План продаж перевыполняется.
Всё хорошо? Давайте убедимся:
- у вас есть картотека поставщиков, где кроме компаний выбора присутствуют и альтернативные поставщики, способные обеспечить сырьём в условиях большого спроса;
- всё необходимое для производства есть на складе, внедрён ежедневный учёт остатка;
- подготовлены новые производственные линии и кадровый резерв;
- есть план производства, он коррелирует с планом продаж.
Если даже один из моментов выше не проработан, компания рискует не перекрыть возросший спрос и сорвать сроки поставок, что существенно снижает лояльность покупателей. В погоне за рынком приходится наращивать количество, что без подготовленных резервов неминуемо приведёт к ухудшению качества продукции и репутационным потерям, в результате чего резко падает прибыль.
Решение. Финансовый отдел предоставляет вам комплексный план развития, включающий в себя бюджетирование производства с минимум еженедельными отчётами.
Дефицит оборота
Вы привыкли выделять деньги на производство и оплату сотрудников, все статьи расхода просты и давно известны. Прибыль увеличилась, и вы в свою очередь заливаете деньгами подразделения, чтобы ускорить их производительность. Там люди тоже стараются и работают. Что может пойти не так?
Давайте рассмотрим вполне нормальные ситуации, которые работают компании в плюс, но при этом создают дополнительные статьи расходов:
- авансы поставщикам в обмен на скидки или сокращение сроков поставки;
- закупки на склад с запасом, например по акции;
- отсрочки в расчётах с покупателями, предоставление товара под продажу.
Если нет контроля за оборотом, то ваш бюджет оседает на складах, в авансах и дебиторской задолженности. Прибыль растёт, вы ожидаете пропорционального роста производства, но денег меньше, чем ожидалось — движение средств как в замедленном кино, растягивается производственный цикл, компания начинает пробуксовывать.
Решение. Ваши финансисты должны прописать для каждого подразделения объём оборотных средств, от которого нельзя отклоняться. По каждому направлению нужен контроль — подразделение предоставляет отчёт, финотдел следит за выполнением. По максимуму цифровизовать отчётность, внедрить управленческий учёт.
Нехватка ресурсов
Вы наверняка заметили, что параллельно росту продаж и производства всегда меняется ёмкость бизнес-процессов — количество и длительность переговоров, юридические процедуры, объём логистики, администрирование. В один прекрасный момент тот или иной сотрудник говорит вам — шеф, я физически не успеваю всё сделать!
Если не предугадать момент потери рабочего ресурса — приходится решать проблемы по мере их возникновения. Это переключает внимание руководителя на тот самый микроменеджмент, который не делает чести высшему руководству.
Решение. Провести хронометраж работы сотрудников и определить, что тормозит их работу, после чего оптимизировать бизнес-процессы. При необходимости ввести новые штатные функции и новые должности. Определить приоритетные статьи расходов на администрирование компании.
Расширение штата
Количественный рост бизнес-процессов приводит к следующему вызову. Объём нагрузки на ваших сотрудников увеличился, каждое подразделение просит увеличить штат. Продажи высокие, компания в устойчивом плюсе, и вы не видите препятствий для расширения.
Тут есть подводный камень, который следует учитывать — расходы на сотрудника это не только его зарплата. Это офис, компьютер или другое оборудование, мебель, униформа. Всё должно быть просчитано, чтобы вы понимали, как быстро новый сотрудник принесёт компании прибыль, пропорциональную расходам на введение его должности в штат.
Если расширить штат сразу по всем направлениям — расходы на содержание компании резко возрастут, что может спровоцировать дефицит оборотных средств.
Решение. По результатам хронометража рабочего времени сотрудников прописать приоритеты в расширении штата по каждому подразделению с планом и бюджетом по каждой должности, включая сопутствующие расходы. План набора персонала должен учитываться при бюджетировании производства и планировании продаж. Разгрузить штатных сотрудников, по максимуму передавая задачи и бизнес-процессы на аутсорс. При планировании кадрового резерва выделить ресурсы на подготовку кадров внутри компании, от начинающего специалиста до мастера.
Резервный фонд
Резкий рост компании даёт иллюзию финансового полнокровия. Денег стало больше, все к этому привыкли, конъюнктура рынка благоприятная — в таких условиях уходит в тень вопрос финансовой подушки. Дополнительный риск возникает, когда собственник забирает дивиденды по собственному желанию вне контролируемых графиков выплат.
Мы рассказали об основных уязвимостях компаний в фазе быстрого роста, но этот перечень неполон: штатных и внештатных ситуаций в реальной жизни возникает столько, что хватило бы не на одну книгу. Чем компания больше — тем выше непредвиденные расходы. От всего этого рецепт один — резервный фонд, финансовая подушка.
Решение. Сформировать резервный фонд с ежемесячными поступлениями, а ещё лучше — с каждой сделки. Дивиденды платить по итогам финансовых результатов отчётного периода, который согласовать с собственником. Размер дивидендов определять с учётом планируемого наполнения резервного фонда.
Выводы
Наверняка вы провели много дней, планируя свой бизнес на самом его старте, и знаете, насколько важна эта работа. Сейчас, когда ваша компания масштабируется, вы по сути опять открываете компанию, уже на другом уровне, с новыми подразделениями и расширенным производством.
И точно так же, как вы планировали стартовый бюджет, в фазе быстрого роста нужно прописать всё заранее, с учётом уязвимостей и подводных камней, и иметь в запасе набор тактик на случай, если что-то пойдёт не так.
Если сравнить компанию в фазе быстрого роста с гоночным автомобилем, то помимо топлива, в роли которого выступают продажи, нужна бригада механиков и качественный сервис, чтобы ни одна деталь не вышла из строя и не спровоцировала преждевременный сход с дистанции. Когда мы рассказывали о рисках, в каждом разделе давали решение — это и есть тот качественный сервис, где хороший финотдел выступает в роли бригады механиков.
Мониторить процесс развития компании комплексно и в режиме реального времени вам поможет управленческий учёт, где бюджетирование — один из важнейших элементов. Наводить порядок всегда сложнее, чем его поддерживать!