Регулярно приходится слышать, будто бизнес измеряется в деньгах. Важна лишь чистая прибыль. Получается, всё остальное лишнее?
Давайте посмотрим, так ли это. В качестве примера мы выбрали стандартную нишу с проблемами, типичными для всех предпринимателей. Для наглядности взяли три разных уровня дохода. Каждый из вас может сравнить эти кейсы с собственным бизнесом.
Уровень І: выживание
Завод N производит ПВХ-трубы для водоснабжения и канализации. Современное новое оборудование, офис, грамотно укомплектованный штат сотрудников и мастеров. Есть крупный покупатель, застройщик, закупает раз в месяц машину труб на свои объекты.
Поскольку завод зависит от главного покупателя, каждая проволочка с его стороны сказывается на финансах предприятия. Денег в обороте постоянно впритык, и они сразу расходятся — на зарплату, на сырьё, на коммуналку и так далее. Директору план и бюджет не нужен, он и без этого аккуратно относится к деньгам и знает, что делать — он занимается выживанием, лихорадочно затыкая дыры.
Собственник просит дивиденды, а директор разводит руками и просит ещё займ, чтобы выжить. Рост и масштабирование остаются в стране грёз, ресурсов на это нет.
Сам факт зависимости от одного заказчика — уже риск. А если у застройщика произойдут временные финансовые трудности? А если не временные? Это грозит ликвидацией завода.
На производстве не знают реальной себестоимости своего продукта, потому что директор настолько в неврозе, что ему не до калькуляций. Нет технолога, который может всё профессионально посчитать, на аутсорс за разработкой калькуляций тоже не обращаются в силу дефицита средств. А если ещё и бухгалтер по какой-либо причине работать желанием не горит — он и фактические расходы по производству не собирает. Берёт определёный процент от калькуляции, который разработал кто-то из коллег на аналогичном предприятии. Ставится стандартная для рыночной ниши наценка без понимания, сколько реальной прибыли приносит погонный метр трубы.
На самом деле они могут просчитать все показатели, которые могут помочь вытащить компанию из кризиса! Калькуляция — эффективный инструмент контроля себестоимости.
Тут как с готовкой. Для замешивания теста нужна мука, вода и яйца, но ещё стоит учесть, сколько электричества использует духовка, сколько воды и бытовой химии понадобится, чтобы помыть потом посуду. Если посчитать все без исключения затратные факторы для «приготовления» продукта, то узнаете его реальную себестоимость, даже если это ПВХ-трубы.
Тут и притаился главный лайфхак — вы будете знать не только себестоимость, но и все статьи расходов, полный перечень.
Когда вы знаете точные цифры, то и вариантов снизить себестоимость у вас будет больше. Адекватный выручке уровень премий, привлечение аутсорс-работников вместо штатных, договоры о скидках у поставщиков, контракт с покупателем, где будет прописан минимальный месячный объём закупок — вариантов на самом деле может быть очень много.
Если сравнивать с типичным подходом «насчитать наценку», то решения возникают на первый взгляд из ниоткуда, но в действительности это — прямое следствие грамотного анализа себестоимости. Вчера фирма затыкала дыры, сегодня проводит микроменеджмент по проблемным точкам, снижает себестоимость и выходит в плюс.
Уровень ІІ: достаток
Завод N успешно выжил, нашёл новых покупателей и нарастил производство. Руководитель знает себестоимость и прибыль.
Деньги есть, кассовые разрывы остались в прошлом. Маркетолог успешно анализирует рыночную нишу и конкурентную среду, проводит рекламные кампании. Зарплаты и премии выплачиваются вовремя и в должном объёме. Собственник получает регулярные дивиденды.
Каждый сотрудник видит стабильность и уверен в завтрашнем дне.
Пожалуй, именно так и работает большинство предприятий. На первый взгляд всё хорошо, а если есть прирост прибыли — вообще замечательно. Только вот спросишь у руководителя о темпах роста его предприятия, а он отвечает как-то так: «Ну, прибыль у нас 60 миллионов сум, а в прошлом квартале было 58».
Цифры есть, рост есть, а понимания перспективы нет. Потому что руководитель смотрит по привычке — сколько денег зарабатывает предприятие.
Объясню на отвлечённом примере.
У нас был интересный учитель истории, Виталий Витальевич Бганцев. Много лет ходил в море, был боцманом на кораблях дальнего плаванья, весьма образованный и эрудированный человек. Ученики его боялись чуть ли не до обморока. Когда он склонялся над журналом и думал, кого вызвать к доске — в классе царила гробовая тишина.
И вот однажды он обращается к нам: «Дети, кто мне ответит на этот вопрос, сразу ставлю пять. Почему в средневековой Европе люди часто болели?». Все молчат, боятся, в учебнике такого нет. Отличники и отличницы краснеют и явно хотят спрятаться куда-то под парты. И вдруг тянет руку обычный ученик Коля: «У них некуда было мусор выносить, выбрасывали из окон, вся помойка на улице!».
Массового интернета в те годы не было, Коля догадался сам. Он просто взглянул на вопрос шире, вышел за рамки школьных параграфов.
Успешный предприниматель, измеряющий всё деньгами, похож на отличника из примера выше. Вроде всё знает, но не мыслит широко. Его предприятие будет нормально работать в условиях стабильного рынка, но не факт, что так будет всегда.
Между тем, кроме денег, есть ещё и другие показатели, которыми стоит оперировать при анализе бизнеса и стратегическом планировании. В первую очередь это темп роста (например, увеличить прибыль на 50% или вдвое за год) и капитализация (суммарная стоимость активов компании).
Зная темп роста и капитализацию, директор уже совсем иначе смотрит на работу компании. И может задуматься о масштабировании. Масштабирование может быть горизонтальным (расширить географию продаж) и вертикальным (увеличить ассортимент продукции, построить новые цехи или ещё один завод). На данном этапе генерацию прибыли можно доверить одному из топ-менеджеров или привлечь профильного специалиста, поскольку это уже не главная цель, а обычная работа, одна из задач для персонала.
Это совсем другой уровень стратегического планирования, который позволяет намного шире взглянуть как на свой бизнес, так и в целом на рынок. И это мы затронули лишь базовые понятия, не углубляясь в то, что и саму прибыль лучше считать не в абсолюте, а через более релевантные показатели, например EBITDA.
Уровень ІІІ: изобилие
Завод N превратился в огромный комплекс, который производит не только трубы, но и оконные блоки, панели, напольные покрытия, линолеум и садовые шланги. Прибыль зашкаливает, собственник купается в деньгах, сотрудники ездят на уикэнд на Мальорку за счёт фирмы. Главный офис в центре города, в каждом кабинете кожаная мебель, а в туалетах — мраморная плитка.
Когда всё слишком хорошо, руководитель порой становится слепым. Он попросту не знает, куда тратить деньги. Одни ударяются в потребительство, покупая дорогие машины и элитную недвижимость, которая реально им не нужна. Другие инвестируют направо и налево, запускают авантюрные бизнес-проекты.
Тут очень показателен пример Дональда Трампа, который в начале 1980-х стал мультимиллионером. Он развлекался как мог — купил футбольную команду и авиакомпанию, назвал своим именем велогонку, построил сверхфешенебельный отель и суперказино, где в качестве приманки целый месяц пел Майкл Джексон. Ни один из этих проектов не взлетел. Отель Trump Plaza и вовсе стал чем-то вроде мема; он обанкротился, потому что банально не нашлось достаточного количества богачей, чтобы снимать в нём номера 365 дней в году — Дональд Трамп, похоже, строил его вообще без бизнес-плана. Немудрено, что в начале девяностых он сказал бездомному попрошайке свою знаменитую фразу: «Ты богаче меня на 900 миллионов долларов, у тебя ничего нет, но ты никому не должен, а я должен эти деньги другим людям».
От подобных поворотов судьбы защитит стратегия, которая должна присутствовать не только у «выживальщиков» и «обычных предприятий». Провести аудит интересующего объекта, изучить его документацию и бизнес-план, просчитать риски инвестиций — джентльменский набор необходимых мер, прежде чем вложить деньги.
Кроме того, можно взглянуть шире и не сводить всё к новому бизнесу и деньгам.
Опять объясню на примере. Илон Маск. Его обожают и ненавидят, но вряд ли кто-то поспорит, что этот человек изменил мир.
Соединить сотни литий-ионных батареек в один большой аккумулятор и расположить его в центре автомобиля, взять за основу старые советские ракетные проекты и прокачать их усилиями частной компании, интегрировать электронную платёжную систему в интернет-магазин — всё это в 2023 году кажется чем-то обычным. Вроде бы простые решения, вроде бы любой школьник может додуматься, но почему-то первым додумался Маск. И даже если правы злые языки и додумался не он, то первым заметил точно он.
Пример Маска показывает, что инвестиции могут быть направлены не на дальнейшее увеличение прибыли, а на кардинальное улучшение жизни во всём мире. Согласитесь, неважно, какова прибыль Tesla — намного интереснее то, что электромобили появились и у Mercedes, Ford, VW и прочих уважающих себя марок. Как следствие — не за горами время, когда города уже не будут задыхаться от выхлопных газов.
Так без чего же не обойдётся бизнес?
Надеюсь, прочитав эту статью, вы уверовали, что вне зависимости от уровня дохода прибыль не является единственным показателем работы предприятия:
✓ когда предприятие выживает, на первых ролях эффективность его работы;
✓ когда в достатке — стратегический вектор развития;
✓ когда в изобилии — грамотное управление активами.
Сам по себе доход — всего лишь драйвер роста. Есть множество не менее важных параметров работы бизнеса. Чтобы увидеть все эти параметры в комплексе, нужен управленческий учёт. Без него не обойдётся ни одно предприятие.
Вы можете вести управленческий учёт самостоятельно; на базовом уровне либо углубляться в более детальный анализ — всё зависит от вашего времени, желания и возможностей.
Но управленческий учёт — это тоже в своём роде операционка, от которой вам рано или поздно захочется освободиться. Потому лучше сразу привлечь профильного специалиста. Это может быть ваш штатный работник, прошедший курсы управленческого учёта, или аутсорс-менеджер — не так важно.
Важно то, что управленческий учёт необходим любому предприятию независимо от его масштаба.