Получив точное понимание процесса и существующих проблем, команда приступает к поиску решений по улучшению процесса.
В случае с банком критически важным показателем процесса является его длительность. Поэтому необходимо рассмотреть, из каких этапов складывается процесс, и какой вклад вносит каждый этап в срок достижения конечного результата.
Так, в рассматриваемом процессе выделено 8 этапов:
- Прием заявки от клиента. Менеджер, который работает с клиентом, проверил ее, убедился, что там есть вся необходимая информация.
- Предварительная проверка клиента службой безопасности.
- Клиент собирает необходимые финансовые и юридические документы по списку, который ему выдают при приеме заявки. В этот момент процесс останавливается в ожидании подачи документов.
- Анализ пакета документов, предоставленных клиентом.
- Анализ рисков предоставления гарантии.
- Рассмотрение заявки кредитным комитетом.
- Подготовка и согласование пакета документов.
- Выдача гарантии клиенту.
Фактически, это третий уровень бизнес-процессов. Каждый из них сам по себе является процессом, который производит вполне определенный результат. Таким образом, получение банковской гарантии можно рассматривать как производственный процесс, в ходе которого последовательно формируется конечный продукт.
На каждом этапе процесса продукт имеет определенный статус:
- Заявка поступила.
- Заявка принята.
- Заявка прошла проверку службы безопасности.
- Предоставлен комплект финансовых юридических документов.
- Выполнен анализ пакета.
- Проведён анализ рисков.
- Гарантия одобрена кредитным комитетом.
- Завершена подготовка и согласование пакета документов.
- Гарантия выдана клиенту.
Определяя текущий статус «продукта» процесса, мы имеем возможность отслеживать состояние продукта в каждый момент времени, при условии, что он фиксируется исполнителями. При этом процесс становится управляемым, мы видим задержки и можем задать вопрос почему они происходят, найти и устранить причину задержек. Имеется возможность накапливать статистику и анализировать, на каких этапах чаще всего происходит задержки. Понимание проблем и их причин позволяет провести необходимые изменения в процессе.
В данном случае мы хотим сократить длительность оформления гарантии.
Поэтому необходимо оценить длительность каждого этапа действующего процесса. Итогом дискуссии команды стала экспертная оценка этапов: один день требуется на прием заявки и предварительную проверку службы безопасности, один день затрачивается на выполнение анализа пакета, еще день на проведение анализа рисков и рассмотрения кредитным комитетом и два дня на подготовку пакета и выдачу гарантии. Из этого складывается пять дней работы банка в этом процессе. Наша задача найти возможности сократить эти сроки.
Для выработки решений по усовершенствованию процесса необходимо провести обзор проблем, выявленных на третьем этапе, в ходе поиска «слабого звена», а также тех, что записаны на красных карточках при разработке модели процесса.
Формулировки проблем нужно разместить на стене, назвать каждую из них, напомнить участникам команды в чем суть проблемы. Зачастую проблемы формулируются слишком обобщенно, поэтому необходимо постараться «копнуть глубже» и задать вопрос «Почему?».
Когда для каждой проблемы найдены не менее пяти ответов на этот вопрос, можно быть уверенным, что проблематика изучена достаточно глубоко.
Затем фасилитатор должен обратить внимание команды, что проблемы, вероятно, взаимосвязаны. С этого момента команда приступает к поиску причинно-следственных связей между утверждениями, представленными на стене.
К этой задаче можно приступать, начиная любой из рассматриваемых проблем.
Первый вопрос фасилитатора может быть таким:
«Какие две проблемы, по вашему мнению, имеют причинно-следственные связи?»
Члены команды вносят соответствующие предложения и, после обсуждения, на стене появляются две карточки, соединенные стрелкой – внизу причина, выше нее следствие.
Фасилитатор отчетливо проговаривает полученный результат, к примеру, так:
«У нас длительные сроки оформления гарантий, потому что мы запрашиваем у клиентов слишком большой пакет документов».
После этого он спрашивает членов команды, признают ли они это утверждение истинным?
В случае положительного ответа продолжается разработка схемы. Следующим вопросом может быть, например такой:
«Какие еще проблемы являются непосредственной причиной большой длительности процесса?».
Участники вносят такие предложения:
«Наши регламенты слишком перегружены», «Документы оформляются некачественно и часто возвращаются на доработку». Так, шаг за шагом схема дополняется и приобретает законченный вид. При этом, как правило, выясняется, что «отдельно стоящих» проблем нет,все они связаны между собой.
В завершение этой процедуры фасилитатор отчетливо «прочитывает» всю схему, чтобы команда убедилась в истинности представленных причинно-следственных связей.
Для рассматриваемого примера это звучит так:
«У нас длительные сроки оформления гарантий
- потому что (1) документ возвращается на доработку,
- потому что (2) у нас перегружены регламенты, слишком много процедур, которые возможно, избыточные
- и, потому что (3) у нас слишком большой пакет документов, которые мы требуем от клиента.
Почему у нас документы возвращаются на доработку?
- Потому что зачастую содержат неполную информацию и,
- потому что содержат ошибки при составлении документов. А почему происходит и то и другое?
- Потому что недостаточно обучены сотрудники. Почему у нас большой пакет документов?
- Потому что у нас избыточное требования к составу документов.
Это ведет в том числе к тому, что вносится неполная информация и появляется и ошибки, ведь чем больше требований к документам, тем больше вероятность ошибки».
Таким образом, тщательно обсудив проблематику, связанную с рассматриваемым процессом, команда находит корни проблем и понимает, где искать решение.
Теперь нужно задать вопрос:
«Что делать, чтобы проблем стало меньше и процесс стал давать лучшие результаты?»
Команда руководителей банка в ходе мозгового штурма вырабатывает целый ряд решений:
§ Сократить объем пакета документов, запрашиваемых у клиентов, убрать избыточные документы;
§ Разработать типовые формы договоров, чтобы сократить время на составление договоров;
§ Оптимизировать процесс подготовки и согласования договоров таким образом, чтобы некоторые процедуры могли выполняться параллельно;
§ Подготовить методические материалы и инструкции для сотрудников;
§ Организовать регулярное обучение сотрудников;
§ Разработать и внедрить регламент процесса;
§ Вести журнал проблем процесса, чтобы регистрировать, выявлять и устранять ошибки;
§ Разработать и автоматизировать отчетность о показателях процесса;
§ Организовать регулярный контроль и анализ показателей
Эти идеи создают задел для следующего этапа – разработки усовершенствованной модели процесса.
Аналогичные задачи решают две команды управленцев УЖД. Одна из них анализирует процесс планирования материально-технического обеспечения, другая – процесс планирования технического обслуживания.
Эти процессы описаны, определены связанные с ними проблемы.
Так ходе анализа процесса планирования материально-технического обеспечения были найдены следующие решения:
- Ввести и разработать актуальные нормативы для планирования;
- Автоматически формировать не менее половины всех заявок по определенному алгоритму, на основании нормативов.
- Разрабатывать сметы работ по ремонту, чтобы обеспечить актуальность планов.
- Децентрализовать процесс, передать часть планирования «на места», потому что там лучше видна потребность;
- Дать возможность региональным подразделениям проводить самостоятельные закупки;
- Предусмотреть резервы ресурсов на дополнительные работы, взаимные согласования планов, дополнительный учет технических средств
Вооружившись этими идеями, участник и переходят к проектированию процесса.
Продолжение следует…