1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных.
Не давайте специалистам «чужих» задач, иначе это неизбежно приведет к столкновениям. Один сотрудник сочтет, что на него «слишком много повесили», другой — что ему не доверяют и пытаются «выжать» из коллектива. Если все-таки возникает необходимость «мозгового штурма», то все работники должны понимать, для чего они решают одну и ту же задачу независимо от реальных должностных обязанностей.
2. Держите коллектив в курсе дел.
Разъясняйте до тех пор, пока не убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно. Учитывайте, что руководители видят ситуацию в гораздо более полном объеме, нежели служащие, и зачастую не считают нужным что-то объяснить. Ведь, по их мнению, «это же очевидно!». Это не так, поскольку специалист обладает меньшим объемом информации. И не ждите, что вам будут задавать вопросы, так как работники могут вообще не понимать, о чем нужно спрашивать.
Рекомендуется периодически встречаться с коллективом, рассказывать об успехах и проблемах компании. Будьте готовы к тому, что вам зададут неудобные вопросы, например, «почему уволили начальника транспортного цеха». Если вы не в курсе ситуации, то попросите предоставить вам всю информацию и пообещайте разобраться. И действительно позднее дайте исчерпывающий ответ. Каждый сотрудник имеет право на обратную связь не только с непосредственным руководителем, но и с главой компании. Ведь если он задает вопрос, значит, ему важен ответ.
3. Объясняйте принимаемые решения.
Если отдел не понимает, почему вы приняли то или иное решение, то ждите явного или скрытого противодействия, а в дальнейшем – внутреннего конфликта. Более того, если ситуация требует мгновенных, а то и противоречивых решений, вы приобретете у подчиненных репутацию самодура и руководителя, который сам не знает, чего хочет. Объясняйте, почему та или иная идея не может быть реализована. Возможно, вам нужна дополнительная информация, или просто ее время еще не пришло.
4. Включите обратную связь.
Сотрудники часто жалуются на отсутствие ответной реакции директора, не понимают, правильно ли они действуют, устраивает ли их работа не только непосредственного начальника, но и вышестоящее руководство. В некоторых компаниях вошли в практику совместные чаепития в конце рабочей недели. Во время «файф-о-клок» можно обсудить прошедший период, наметить планы на будущее, представить новеньких, познакомиться с теми, кто работает на удаленной основе.
Если вы узнали, что специалисты неодобрительно отзываются о совместных мероприятиях, проанализируйте, что вы делаете не так. Возможно, начальники низшего звена «запрещают» работникам свободно высказываться или вы сами давите авторитетом.
5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине.
Не стесняйтесь периодически похвалить специалистов за качественно сделанную работу, даже если они не совершили ничего выдающегося, а просто выполнили ее так, как и должны были сделать. Главное, не переусердствуйте, не заводите «любимчиков». Одобрение должно быть высказано публично и обязательно с пояснением, за что именно вы решили выделить сотрудника, и не зависеть от вашего настроения. Кадрам все равно, какие сверхзадачи крутятся у вас в голове, они выполняют свои обязанности и имеют право на устное поощрение.
А вот выговаривать за промахи открыто не стоит. Не исключено, что подчиненный просто неправильно понял задание, вы не смогли его донести внятно и недвусмысленно. И вместо того, чтобы разобраться в этой ситуации, вы обрушились на него с критикой. Вызовите его к себе, убедитесь, что задание понято, но не выполнено, и только тогда ругайте, не выходя при этом за рамки разумного.
6. Рассказывайте специалистам о результатах их коллег.
Работник трудится куда эффективнее, если чувствует себя частью команды и понимает, что от его усилий зависит успех общего дела.
Возьмите за правило раз в месяц устраивать небольшие летучки, на которых руководители отделов могут поделиться успехами своего подразделения.
Пусть после собрания начальники расскажут о нем в своем коллективе, акцентируют внимание на чужих успехах. Небольшой соревновательный дух не помешает. Так служащие одновременно и чувствуют ответственность за совместный результат и хотят, чтобы их также похвалили за успехи.
Главное, чтобы шеф, говоря о чужих успехах, не воспринимал это как возможность унизить своих подчиненных: «вот отдел маркетинга – молодцы, а вы – непрофессионалы и не умеете работать!».
7. Организуйте систему наставничества.
Этот метод не зря получил в нашей стране такую популярность.
Во-первых, с его помощью можно было воспитать настоящего профессионала из вчерашнего выпускника вуза,
а во-вторых, он позволял опытным работникам реализовать свою потребность в передаче знаний и опыта.
Пусть с новичком работают несколько наставников, так он быстрее войдет в курс дела и познакомится с коллективом.
В качестве поощрения за первые успехи возьмите новенького с собой на переговоры, пригласите на доверительную беседу.
Когда он более или менее освоился и обнаружил свои симпатии и антипатии, поставьте его в пару с тем товарищем, с которым отношения складываются напряженно.
На этом этапе можно и предотвратить потенциальный внутренний конфликт, и раскрепостить недавно пришедшего, и показать опытному специалисту, что вы его цените и уверены в его мудрости, способности найти выход из сложнейшей ситуации.
8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам.
Представьте ситуацию: к вам пришли менеджеры компьютерной фирмы и предложили разработку сайта.
Вас устраивает та интернет-страница, которая есть сейчас, и вы не видите смысла ее менять.
Но компьютерщики давят, настаивают и, в конце концов, начинают говорить о неприятных последствиях для вас.
Досадно?
Да, но вы можете просто выставить зарвавшихся торгашей за дверь.
Ваши специалисты лишены такой возможности, они вынуждены соглашаться на все ваши условия.
- Давление без объяснений – это первый уверенный шаг к разногласиям.
- Не нажимайте, не давите, не настаивайте, по крайней мере до тех пор, пока не презентуете новую идею или регламент работы.
- Не грозите штрафами, а объясняйте выгоду от нововведений для компании в целом и каждого работника в частности.
- Это и называется «продать нововведение».
- Предупреждение внутренних конфликтов в коллективе – это важная функция управленца
В основе большинства разладов лежат непопулярные меры, на которые вынужденно идет организация.
Как правило, это так или иначе связано с финансовым вопросом, например, когда ради собственного выживания предприятие вынуждено уволить часть работников, задержать зарплату, отменить бонусы.
Сотрудники не знают реального положения дел, тем более что внешне все выглядит вполне благополучно, фирма наращивает обороты, тратит средства на рекламу и PR.
В идеале, чтобы избежать выяснения отношений, нужно просто и доходчиво объяснить подчиненным, почему вы вынуждены прибегать к таким мерам.
Как правило, работники не хотят разорения компании, поскольку в таком случае они теряют работу и комфорт, к которому привыкли.
Поэтому они заведомо готовы принять ваши условия, если это поможет фирме выстоять и развиваться.
К тому же в глубине души они рассчитывают на некоторую благодарность с вашей стороны, ведь они оставались с вами в самые тяжелые времена. Приятно быть хорошим, правда?
Самое главное, что должен делать управленец – все время держать руку на пульсе событий. Только зная все нюансы отношений в коллективе, можно предотвратить споры внутри него или своевременно их ликвидировать.